Een crisisteam dringt zich op

Wanneer een crisis zich aandient, belangt dat iedereen van de organisatie aan. Verschillende diensten of mensen van je organisatie en daarbuiten zijn betrokken, en het interne en externe beslissingsproces komt op gang. Maar het geheel moet ‘gemanaged’ worden, een goede communicatie is nodig en eenheid van commando een must. Een crisisteam dat vanuit een gemeenschappelijke visie alles coördineert, dringt zich op.

Afhankelijk van je interne personeelsbezetting en externe contacten zal je crisisteam verschillende taken opnemen. Welke die taken ook zijn, het moet sowieso duidelijk zijn voor alle betrokkenen wat hun concrete rol, opdracht en mandaat is en welke linken er zijn vanuit het crisisteam. Niet dringende processen zullen in crisistijd tijdelijk moeten wijken.

Algemeen doelt het crisisteam op het coördineren en organiseren van de continuïteit van de werking van je organisatie, rekening houdend met de opgelegde richtlijnen. Aangezien een pandemie onvoorspelbaar is, moet je de gebeurtenissen en de richtlijnen vanuit de verschillende overheden (extern en intern) goed opvolgen en je procedure en eventuele beslissingen snel bijsturen indien nodig. Wat vandaag de regel is, kan morgen anders zijn. Het crisisteam coördineert het proces van omgaan met deze opgelegde richtlijnen.Houd daarbij rekening met:

• Omgaan met verschillende regelgeving en verwachtingen
  Wanneer er sprake is van een pandemie, moet je kijken buiten de grenzen van je eigen organisatie. Het is een wereldwijd probleem, waardoor je snel geconfronteerd wordt met regelgeving die van buitenaf wordt opgelegd. Dit kan internationaal, Europees, nationaal, regionaal en lokaal zijn. Volg deze informatie daarom nauwgezet op via verschillende kanalen en maak je eigen werkwijze en afspraken binnen dit kader. Binnen een ruimere context moet je dus omgaan met verschillende verwachtingen van verschillende instanties en overheden.
• Vertaalslag
  Alle opgelegde richtlijnen (van lokaal tot internationaal) moet je zoveel als mogelijk vertalen naar je eigen doelgroep, situatie, infrastructuur … Hier is niet altijd de ruimte voor, zeker niet in de beginperiode waar er nog veel onduidelijkheid is over de aard van de pandemie of het virus.
• Ethisch kompas
  Wanneer de insteek van de gezondheid heel erg naar voor komt (zoals bij een pandemie), mogen we vooral ook het welzijn van onze medewerkers, van de bewoners, van de betrokken familieleden en leden van het ruimere netwerk niet uit het oog verliezen. Gebruik een ethisch kompas om het evenwicht tussen zorg en welzijn te bewaren.
• (Interne) instanties informeren én mandaat geven
  Informeren van instanties is geen evidentie. Belangrijke beslissingen moeten gebriefd worden aan de gebruikers- of bewonersvertegenwoordiging (collectief overleg), de medewerkers-vertegenwoordiging (CPBW, ondernemingsraad), en arbeidsgeneesheer en CRA. Deze instanties zijn niet steeds aanwezig in je organisatie. Anderzijds is het zeker een meerwaarde om voorstellen vanuit het crisisteam te laten nalezen door hen en hun advies mee te nemen in de eindbeslissingen van het crisisteam. Vergeet ook zeker niet de vakbonden! “Het hebben van een coördinerend en Raadgevend Arts vb. is in vele VAPH-voorzieningen geen evidentie. Dat we deze moesten informeren was overgenomen uit de regelgeving voor de woonzorgcentra, waar deze er wel altijd is. Indien er een arts moet worden gezocht, kan dit de huisarts van cliënten zijn, maar evengoed een andere arts waarbij de organisatie te rade kan gaan”, aldus Inge (Willem van Vesta vzw)

Het crisisteam moet ook, heel ruim binnen de organisatie, problemen capteren bij cliënten en hun familie/netwerk, medewerkers, vrijwilligers, mantelzorgers … Indien het niet lukt om dit alles vanuit de eigen organisatie te behappen, denk dan na over het betrekken van externe partners die best zo dicht mogelijk bij de praktijk staan. Denk hierbij vooral aan je lokale contacten met de eertselijnszone (ELZ). Maak met hen ook op voorhand duidelijke afspraken over hun eigen verantwoordelijkheid hierin.

Vanuit een interdisciplinaire samenstelling moet een gemeenschappelijke visie snelheid maken in het nemen van beslissingen die de basiszorg voor je cliënten niet in het gedrang brengen, en de crisis zo veel mogelijk bedwingen. Soms ontbreekt de tijd om alle adviezen in te winnen (effect en expertise), alvorens een beslissing te nemen. Dan is het belangrijk om hierover te communiceren en de beslissing – indien nodig – bij te sturen na het ontvangen van de feedback/advies op de genomen beslissing.

Rekening houdend met dit advies beslist de beslisser over een actie en informeert hij degenen die advies hebben gegeven. We zoeken niet naar consensus, maar nemen het besluit dat aansluit bij het advies van degene die effect hebben en degene die expertise hebben. Een organisatie die de gewoonte heeft om te beslissen op basis van de adviesmethode, ervaart deze snelle noodbeslissingen als minder problematisch.

Medewerkers hebben meer begrip voor de situatie, men heeft al vaker bezorgdheden en adviezen gedeeld. Daarom zijn hier snelle beslissingen vaker goede beslissingen. In een organisatie die obv adviesmethode werkt, komen beslissingen – waar de medewerker niet onmiddellijk bij betrokken was – al vaker tegemoet aan diens bezorgdheden. Naast het communiceren van die beslissingen is het ook belangrijk om de beslissingen voldoende ruim te duiden of te kaderen. Hou hierbij ook voldoende rekening met de eigenheid van de medewerker (vb. kennis, opleidingsniveau, taal, …).

Het is niet omdat een crisisteam er is, dat alles ook alleen daar moet beslist worden. Hou beslissingen alleszins zo dicht mogelijk bij de praktijk, binnen het kader van de overheid/overheden en van eventueel ruimere organisatiebeslissingen. Stuur niet enkel aan van bovenaf of vanop afstand. Zorg ook voor (bege)leiding ter plaatse. Op deze manier hou je ook rekening met de diversiteit van je doelgroep en werkingen.

Quote: “Het is belangrijk dat we voelen dat we niet alleen in de frontlinie staan, dat ook de leidinggevenden (coördinatoren) er zijn voor ons en de cliënten.” (Wooncoach van Groep Ubuntu vzw)

De samenstelling van het crisisteam moet ruim genoeg zijn (expertise en effect) om goede beslissingen te nemen. Zowel experten als betrokkenen die de richtlijnen bij de cliënten moeten toepassen, en het effect van een beslissing ondervinden, zijn vertegenwoordigd. De combinatie van de verschillende perspectieven is cruciaal in een goede bespreking en besluitvorming maar ook om het evenwicht tussen gezondheid én welzijn van cliënt, netwerk én medewerkers te bewaren. Interdisciplinaire samenstelling zorgt ook voor meer draagkracht voor je beslissingen. Wie komt er mee aan tafel?

• Een duidelijke verantwoordelijke aanstellen
• Hoofd medische dienst als die er is
• Directie (expertise en effect)
• Preventieadviseur (expertise)
• Huisarts/coördinerend en raadgevend arts (CRA) (expertise)
• Verpleegkundige (expertise)
• Iemand of enkelen die de medewerkers vertegenwoordigen vanuit de praktijk. Dit kan een leefgroepbegeleider of een leidinggevende zijn.
• Best iemand die het dichtst bij de praktijk staat, en contact met de bewoners heeft. (effect)
• Ortho-agoog (expertise)
• Communicatieverantwoordelijke voor interne en externe communicatie van de beslissingen
• ICT-ondersteuning
• Voordeel betrekken oudervereniging

De frequentie van samenkomst van het crisisteam varieert van dagelijks naar ‘op afroep’, naargelang de verschillende fases van de pandemie. Wanneer de maatregelen regelmatig wijzigen, is een hogere frequentie van overleg aangewezen. Op piekmomenten is dagelijks overleg nodig. Naarmate de situatie wat meer onder controle is, zal het crisisteam ook minder samenkomen (kan geleidelijk afgebouwd worden naar 1x/2dagen, naar wekelijks, naar ad hoc).

Tip: In elke ontmoeting, en dus ook bij een samenkomst van het crisisteam, moet er voldoende ruimte gemaakt worden voor emoties. Door er ruimte aan te geven, ben je je ook bewust van je emoties en kan je ze een plaats geven. Zo kan je niet alleen fysiek maar ook mentaal goed deelnemen aan het overleg.